Jacek K. Pęczak
Przedsiębiorstwa handlowe, produkcyjne czy usługowe opierają swą działalność na budowaniu i rozwoju organizacji. Podobnie jest w organizacjach o charakterze społecznym (stowarzyszenia, fundacje, partie polityczne). Na organizację składają się zasoby materialne (surowce, narzędzia, wyposażenie), finansowe (kapitał własny i/lub obcy) oraz ludzkie (wiedza, umiejętności, doświadczenie). Aby organizacje mogły funkcjonować prawidłowo, powinny posiadać swojego lidera, który będzie odpowiednio kierował lub zarządzał dobrami pozostającymi do dyspozycji organizacji. No właśnie – kierował czy zarządzał?
Bardzo często spotykam się z zamiennym stosowaniem tych słów, a przecież nie są one tożsame. Fakt ten nie jest dostrzegany nawet przez menedżerów dużych organizacji. Tymczasem rozróżnienie tych pojęć jest pierwszym krokiem do stworzenia dobrej struktury organizacyjnej oraz właściwego podziału zadań i kompetencji wśród pracowników. Osoby zarządzające organizacją spełniają zupełnie inne funkcje niż te na stanowiskach kierowniczych. Zarządzanie obejmuje swym zasięgiem szerszy zakres działalności niż kierowanie. W najprostszy sposób można powiedzieć, iż zarządzanie to szukanie odpowiedzi na pytanie: dokąd zmierzają działania organizacji, kierowanie zaś to: w jaki sposób dotrzeć do celu.
Zarządzanie to przede wszystkim umiejętność globalnego spojrzenia na organizację. Wiąże się ono z podejmowaniem decyzji o charakterze strategicznym, mających najważniejsze znaczenie dla organizacji i zatrudnionych w niej ludzi. Osobą zarządzającą jest menedżer lub dyrektor generalny przedsiębiorstwa. Czasem w dużych organizacjach jest to zespół ludzi, ale i tak spośród nich wybierany jest lider podejmujący ostateczne decyzje, będący przywódcą (ang. leadership). W jego ręku skupia się najwyższa władza organizacji. Jest to władztwo de nomine (władza formalna wynikająca z kontraktu menedżerskiego lub umowy o pracę) i de facto (władza rzeczywista wynikająca z wiedzy merytorycznej i cech osobowościowych). Od wiedzy lidera, jego doświadczenia i umiejętności zależy powodzenie działań podejmowanych przez organizację. W razie potrzeby menedżer potrafi zorganizować zespół do rozwiązania konkretnego zadania lub problemu.
Zarządzanie to także umiejętność zdobywania i gromadzenia właściwych informacji na temat procesów zachodzących wewnątrz organizacji i w jej otoczeniu zewnętrznym. Na podstawie tych informacji podejmowane są decyzje strategiczne. Menedżer tworzy strategię działania dla organizacji, nadzoruje jej wdrażanie i ewolucję. Ocenia i podsumowuje globalne efekty działania podległych mu zespołów i ludzi. Menedżer dba o poprawną i właściwą realizację celów organizacji zgodnie ze strategicznymi założeniami.
Do roli osoby zarządzającej należy również określanie celów i zadań oraz przydzielanie kompetencji kadrze kierowniczej. Wraz z kompetencjami przydzielana jest odpowiedzialność oraz odpowiedni system motywacji i kontroli. Oznacza to, iż menedżer przekazuje część swego władztwa w ręce osób posiadających mniejsze uprawnienia. Nazywa się to delegowaniem odpowiedzialności. Jest to konieczne, gdyż menedżer sam nie jest w stanie podołać wszystkim obowiązkom wynikającym z funkcjonowania organizacji. Menedżer musi też znać się choć trochę na ludziach. Od właściwego doboru personelu kierowniczego oraz personelu niższego stopnia zależy przecież skuteczność jego działania. Na nic się zdadzą: strategia, najlepsze plany i wiedza, jeśli wykonawcy nie będą potrafili sprostać stawianym przed nimi zadaniom.
Czymże jest więc kierowanie? Jest to przydzielanie zadań konkretnym ludziom, nadzorowanie i kontrola ich pracy. Jest to dbałość o stanowiska pracy, czyli o właściwe narzędzia, materiały i warunki pracy. Kierownik pilnuje, aby prawidłowo realizowane były zadania przydzielone jemu i jego zespołowi. Dba o sprawne i efektywne wykonanie pracy. Dba o fachowe, rzetelne, bezbłędne i terminowe jej wykonanie. Dodatkowo kierownik motywuje swoich podwładnych do lepszej pracy. Do tego celu musi być wyposażony w odpowiednie instrumenty, takie jak choćby premia finansowa, możliwość udzielania pochwał, możliwość udzielania urlopu oraz rozliczania czasu pracy. Jest więc motorem napędzającym organizację lub jej część.
W organizacjach, oprócz menedżera, pojawia się coraz częściej lider. Jest to przeważnie właściciel firmy lub osoba reprezentująca właściciela (lub grupę właścicieli). Lider ma wszelkie kompetencje włącznie z wyborem i odwołaniem menedżerów. Kontroluje ich pracę. Zna wizję i misję organizacji, główne cele działania i skupia się na ich realizacji, przejmując tę rolę od opisanego wyżej menedżera. Ocenia rezultaty działania organizacji w kontekście interesów własnych lub reprezentowanych właścicieli. Realizuje funkcję przywódcy dbającego o dobro całej organizacji, pozostawiając menedżerowi budowę i rozwój struktury organizacji w oparciu o strategię działania. Przywództwo koncentruje się na planach, a zarządzanie na ich wykonaniu. Kierownicy zaś dbają o sprawność i jakość pracy na najniższych szczeblach organizacji. Dzisiaj często jednak menedżer jest też jednocześnie liderem. Te dwie funkcje mogą się pokrywać, gdyż zadania z nich wynikające może realizować jeden człowiek.
Obrazowym przykładem organizacji i pełnionych w niej funkcji jest załoga statku dalekomorskiego. Kapitan jest odpowiednikiem menedżera i lidera w jednej osobie. Zna cel działania, czyli port docelowy podróży, wie, dokąd zmierza statek. Jego misja jest jasna: dowieźć bezpiecznie ładunek i ludzi do celu. To on wytycza trasę rejsu, prędkość statku i kierunek tak, aby ominąć rafy i sztormy. Dba o właściwy sposób funkcjonowania załogi. Jest odpowiedzialny za to, aby statek bezpiecznie zawinął do portu. Drugi oficer, ochmistrz, główny mechanik, bosman to są jego kierownicy. Mają przydzielone konkretne zadania (odpowiednio: łączność, kuchnia, sprawy mechaniki statku, nadzór nad marynarzami). Odpowiadają za sprawne funkcjonowanie statku i ludzi w zakresie im podległym.
Opisane wyżej funkcje nie dotyczą bynajmniej wyłącznie dużych organizacji. Z podobnymi problemami spotykają się właściciele małych i średnich firm. Rozwijając swoje interesy, dochodzą to takiego momentu, w którym nie są w stanie samodzielnie realizować wszystkich funkcji. Zbyt późno, niestety, sięgają po pomoc z zewnątrz. Nie mogą pogodzić się z faktem, iż nie są już samowystarczalni. Bardzo trudno jest im się rozstać z pewną częścią dochodów, które trzeba przeznaczyć na „bezproduktywnego” kierownika czy menedżera. Jeszcze trudniej oswoić jest się z faktem, iż część władzy trzeba oddać w „obce ręce”. Jest to jednak dość szeroki temat i nie dotyczy bezpośrednio niniejszego artykułu. Zainteresowanych odsyłam do mojego opracowania pt. Interes rodzinny.
____________
Jacek K. Pęczak jest menedżerem z kilkunastoletnim doświadczeniem w pracy w sektorze MSP. Przez wiele lat prowadził własną firmę, był dyrektorem Departamentu Obsługi Finansowo-Księgowej Instytutu Studiów Podatkowych Modzelewski i Wspólnicy AUDYT. Jest także konsultantem podatkowym i doradcą gospodarczym.
Witam,
Z wielkim zaciekawieniem i uwaga przeczytałm powyzszy artykuł i musze z wielka przyjemnoscią stwierdzić, ze jest on wysoce merytoryczny oraz wyjatkowo zrozumiale i przystepnie wyjaśnia istotną róznicę wystepujaca pomiedzy funkcją zarzadzania a kierowania. Serdecznie gratuluję i pozostaję z wielkimi
wyrazami szacunku i uznania
Piotr Kowalczyk
Niestety podstawowym merytorycznym błędem artykułu jest uznanie zarządzania za pojęcie szersze od kierowania. w rzeczywistości jest odwrotnie. odsyłam do literatury przedmiotu.
pzdr
Nie spotkałem się w języku angielskim z odróżnianiem kierowania od zarządzania. Określają to jednym słowem „management”. Jakoś z tym żyją:) Lubimy dzielić włos na czworo tym bardziej, że wzory czerpiemy głównie od Brytyjczyków, oraz Amerykanów.
Oprócz tego słowem management określa się (miedzy innymi): kierownictwo, zarząd, naczelnictwo, naczelnikostwo, administrację, dyrekcję, dyrektorstwo, prowadzenie, administrowanie, władanie, posługiwanie się, przebiegłość i pewnie jeszcze coś…
Do SB: Niestety, jest Pan(i) w błędzie!
Kierowanie jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania, obok organizowania, motywowania i kontroli. Wie to każdy student Zarządzania. Odsyłam do klasycznej nauki o zarządzaniu i profesjonalnej! a nie popularno-naukowej literatury przedmiotu.
Wiem co mówię, bo sama wykładam m.in. Zarządzanie na wiodącej państwowej uczelni wyższej i trudno mi czytać takie niekompetentne komentarze, wprowadzające czytelnika w błąd. Chyba, że tworzy Pan nowy paradygmat w nauce!
A propos Wieśka Wigryna
Sięganie do obcojęzycznej literatury przedmiotu zawsze wiąże się z ryzykiem błędu, czy nieprecyzyjnego tłumaczenia i to też każdy poważny badacz musi brać pod uwagę. Tłumacz nie zawsze jest jednocześnie specjalistą z Zarządzania. Lepiej sięgać po znaczący dorobek polskiej nauki, niż powoływać się na literaturę obcą, obarczoną ryzykiem złego lub raczej nieprecyzyjnego tłumaczenia.
Stephen R.Covey „7 nawyków skutecznego działania”.
cyt. „Drugi nawyk oparty jest na zasadzie kierowania sobą (personal leadership), co znaczy, że kierowanie jest pierwszym procesem tworzenia. Nie należy mylić kierowania z zarządzaniem (management). Zarządzanie jest drugim procesem tworzenia, co wyjaśnię szerzej omawiając nawyk trzeci. Najpierw musi być kierownictwo. Zarządzanie, czy menedżerowie koncentrują się na wykonaniu: „Jak mogę najlepiej osiągnąć to, co chcę?” Kierownictwo, czyli zarząd firmy, tworzy założenia: „Co chcę osiągnać?” Jak powiedzieli Peter Drucker i Warren Bennis: „Menedżerowie robią rzeczy właściwie. Kierownictwo robi właściwe rzeczy”. Menedżerowie wspinają się sprawnie po szczeblach sukcesu; kierownictwo określa, czy drabina oparta jest o właściwą ścianę. Szybko pojmiesz różnicę pomiędzy tymi dwoma pojęciami, jesli wyobrazisz sobie grupę ludzi wycinających maczetami drogę w dżungli. To wykonawcy – rozwiązują problem. Tną podszycie dżungli i usuwają je z drogi. Za nimi idzie menedżer. Ostrzy maczety, opracowuje regulaminy oraz procedurę pracy, dba o rozwój mięśni pracowników, śledzi i wdraża nowości technologiczne, ustala plan pracy i wynagrodzenie dla tych do dzierżą maczety. Liderem, czyli kierownikiem, jest ten który wspina się na najwyższe drzewo, analizuje sytuację i krzyczy: „To nie ta dżungla!”.
Drodzy Państwo!
A gdzie w tym wszystkim znajduje się rola Boga?
Szanowna Pani Doroto,
Zadała Pani kluczowe pytanie z conajmniej dwóch powodów. Po pierwsze po co tu dywagacje nt technik zarządzania skoro Talent ma zajmować się duchowością. I odpowiedz sadze ze jest tu dość prosta: wielu z nas ma poważne problemy z zachowaniem wiernosci Chrystusowi w codziennej pracy. Począwszy od problemów z często nieuczciwą konkurencją, dziwacznymi wymogami prawnymi aż po deficyt zaufania do pracowników. Z moich obserwacji wynika aż nadto dobitnie: większość tych problemów to nasz własny wytwór. Braki w wiedzy biznesowej, dotyczącej zarządzania i organizacji, braki umiejętności w tym zakresie i braki chęci do posługiwania się nimi są najważniejszym źródłem naszych problemów w firmie. Mamy zazwyczaj dobre chęci ale bez wiedzy jak je przekuć na codzienność nic nie wychodzi a często wręcz dajemy antyswiadectwo.
Po drugie – osiągniecie takiej biegłości w zarządzaniu jest dla wybitnych geniuszy. Większości (nie wyłączając mnie) brakuje całkiem sporo do tego. Tak jest w całym biznesie – bardzo wielu przedsiębiorców czy menadżerów poważnie odstaje od choćby tu opisanych wymagań. Skupia się na zbyt krótkim horyzoncie, nie umie się komunikować, lubi mieszać się w każdą sprawę. Jest to raczej norma niż wyjątek. I tu pojawia się skarb którego niewierzący nie mają – my możemy prosić o łaskę nadprzyrodzoną. My naprawdę możemy liczyć na cud: z osoby konfliktowej staniemy się spokojnym przywódcą, nauczymy się delegować i mądrze ufać itp.. Co więcej – Bóg może nam pomoc rękami innych, a nasze błędy prostować i pozwalać nam na przykład skutecznie przewodzić bez charyzmy. „Moc w słabości się doskonali” – trzeba prosić o łaskę naszego Pana (i tu jest miejsce na duchowość), ale by to robić trzeba wiedzieć o co prosić (i tu jest miejsce na takie artykuły jak ten)